Por que o seu chefe quer que você volte para o escritório de vez

Híbrido, work from anywhere (trabalhe de qualquer lugar), 100% home office (trabalho de casa), semanas de quatro dias de trabalho, e a lista de novos modelos flexíveis de trabalho parece crescer a cada dia.

Talvez o maior legado da pandemia tenha sido a abertura para a discussão sobre essas infinitas possibilidades de formato de trabalho. Acho um barato ouvir sobre o tema porque ele realmente divide opiniões.

De conversas no trabalho aos bate-papos no bar com amigos, as reivindicações são variadas e parece ter muita gente infeliz sobre os caminhos que várias empresas vêm escolhendo mais recentemente. 

O recado de Elon Musk: voltem ao escritório

O que começou como um grande romance durante a pandemia, a flexibilidade que muitos profissionais conquistaram parece estar ameaçada. São vários pronunciamentos de grandes players do mercado pedindo que as pessoas voltem 100% ao presencial ou passem a ir mais vezes ao escritório.

Talvez o mais notável desses exemplos tenha sido Elon Musk, dono da Tesla, que enviou um e-mail para todos os funcionários, em junho deste ano, com o assunto:

“O trabalho remoto não é mais aceitável. Qualquer pessoa que deseje fazer trabalho remoto deve estar no escritório por um mínimo (e reforço, no mínimo) de 40 horas por semana ou sair da Tesla.”

Além disso, Musk dizia que era necessário ir a “um dos escritórios principais da Tesla, e não a uma filial que não está relacionada às tarefas do funcionário”.

Certo ou errado? Olha, acho que não tem resposta certa, mas sempre mantive uma postura cética sobre a permanência dos modelos radicalmente flexíveis no longo prazo.

O que eu sempre imaginava era que a discussão sobre flexibilidade, dentro de um contexto de pandemia mais severa, estava embebida de um olhar mais empático e cuidadoso dado o triste cenário que a gente observava de casos graves de covid, além das milhares de mortes naquele período.

Ou seja, estávamos dialogando com a morte de maneira muito mais próxima e intensa, o que abriu campo para conversas mais humanizadas sobre os contornos do trabalho.

Acompanhei ótimas discussões sobre o tema work-life balance (balanço de vida e trabalho, em tradução literal), tópico que ganhou novos contornos, com muito mais gente consciente sobre o quanto colocava de foco no trabalho versus as demais dimensões da vida.

Teve muita gente escolhendo fazer transição de carreira, repensar profissões, reavaliar o lugar onde morava, entre muitos outros movimentos. Mas ainda assim, continuava cético em relação a esses tópicos, porque não via como poderíamos ganhar tração a ponto de fazer uma transformação organizacional sistêmica. Por quais motivos?

1. Os boards e as lideranças seniores das empresas continuam sendo as mesmas de antes da pandemia

Se não houve mudança nessa camada de liderança, provavelmente as crenças enraizadas em relação ao trabalho presencial continuam lá.

Pensamentos como “só acredito que a pessoa esteja realmente trabalhando quando a vejo na minha frente” é um bom ponto de partida para exemplificar o porquê de não acreditar que de fato teríamos uma mudança estrutural.

Como os tomadores de decisão nas empresas são na grande maioria de gerações anteriores aos millennials (nascidos nas décadas de 80 e 90) e Z (nascidos a partir dos anos 2000), a relação com o trabalho é muito diferente e edificado a partir dos modelos industriais, em que a premissa básica é de comando e controle sobre as atividades laborais.

2. Muitos executivos acreditam que resultados ruins podem ser correlacionados ao trabalho híbrido e remoto

Uma amiga relatou que recentemente recebeu um comunicado interno na empresa onde trabalha pedindo para que os executivos fossem pelo menos três vezes ao escritório durante a semana.

A explicação cheia de eufemismos é que as trocas entre as pessoas precisavam se intensificar dado o momento delicado de resultados da empresa.

Confesso que eu tenho muitas dúvidas se essa correlação faz realmente sentido. Eu pessoalmente gosto de estar presencial no escritório e aprecio muito a troca com as pessoas.

Mas afastando-me da minha preferência por esse modelo e tendo um time no formato híbrido, vejo que a produtividade e os resultados da minha área não pioraram desde a adoção do modelo.

Na verdade, essa escolha demanda de mim e de todos da minha equipe uma revisão geral na forma, práticas, comunicação, acordos e rituais da área.

É preciso ressignificar o encontro presencial, além de assegurar que todos passem a incorporar que a equipe está híbrida, logo, tudo deve ser pensado a partir dessa premissa.

É uma mudança de modelo mental que nem todos estão dispostos a incorporar, portanto mais uma barreira para a sedimentação desses formatos flexíveis.

3. Colaboração e inovação só ocorrem quando todos estão de forma síncrona no presencial?

Esta talvez seja uma das crenças que ainda preciso desafiar em mim, porque eu realmente tive muito mais experiências positivas de insights e inovação quando estava fisicamente no mesmo lugar com outras pessoas.

Talvez eu não tenha testado modelos virtuais suficientemente – de colaboração e inovação – para criar uma impressão de que é possível sim manter a mesma qualidade do presencial para atividades com essa finalidade.

Para mim nada tira o encontro casual e orgânico de duas pessoas no café do escritório e que engatilha várias sinapses e ajudam na resolução de um problema ou na criação de algo novo.

4. As culturas organizacionais foram construídas a partir da concepção do trabalho no escritório

Esta crença está intrinsecamente ligada ao primeiro tópico das lideranças, visto que boa parte dos contornos das culturas organizacionais são dados por essa camada da organização.

E como este é o modelo predominante de trabalho, é necessária uma força antagônica muito grande para de fato conseguirmos mudar a estrutura macro das organizações.

Por esse e mais alguns outros motivos, sou tão descrente sobre o modelo de quatro dias de trabalho que vem ganhando destaque nos últimos tempos.

Há uma dificuldade em adotar um modelo que não conversa com 99% das outras organizações e, portanto, requer muita resiliência para sobreviver dado que os interlocutores do mercado continuam a vida normal sobre a premissa dos cinco dias e horário comercial.

Além disso, estamos em um país com baixo índice de produtividade quando nos comparamos aos países com economias mais desenvolvidas, onde se concentram boa parte dos exemplos recentes que a mídia vem dando destaque sobre a adoção do modelo de quatro dias de trabalho.

Assista também: Trabalhar só quatro dias na semana. Essa moda pega?

E agora? O que fazer dado que para mim é importante a flexibilidade?

Se você chegou até aqui na leitura, agradeço a paciência e principalmente por não ter desistido com o aparente pessimismo frente ao tema “modelos de trabalho flexíveis”. Porém, desde a minha observação empírica da realidade, vejo a história se desenhando dessa maneira, ainda balizada sobre algumas dessas ideias e crenças aqui expostas.

Mas também trago boas notícias. Vejo muitos outros exemplos de empresas que estão genuinamente perseguindo a flexibilidade nos modelos de trabalho. Principalmente porque já perceberam que ao adotar esses novos formatos aumentam a possibilidade de contratação e retenção de talentos, além da percepção de não perderem em absolutamente nada a produtividade das equipes.

Ou seja, me parece que a pandemia pavimentou um caminho que no longo prazo tende a se sedimentar de vez.

Até lá, caso você seja um dos casos que cito no início do texto de estar triste ou desmotivado a voltar ao escritório porque foi obrigado, entenda primeiramente as regras estabelecidas na sua empresa e como a sua liderança imediata percebe o modelo mais flexível, porque pode haver um espaço exatamente aí.

Por exemplo, aqui na empresa onde trabalho, adotamos o modelo híbrido como premissa geral para as lideranças, mas demos autonomia para que eles definissem com os times o melhor formato.

Há gestores de equipes que gostam mais do presencial e combinaram uma frequência maior com a equipe no escritório, mas há outros que adotaram o remoto em maior proporção.

Ou seja, mesmo dentro de uma definição macro, muitas vezes há espaço para abrir conversas sobre necessidades específicas.

Se não conseguir toda a flexibilidade desejada, chegar a um acordo “no meio do caminho” para ambos – você e sua gestão – já pode ser uma baita conquista e mitigar uma eventual desmotivação. Não esqueça de se preparar para essa conversa, trazendo argumentos, fatos e dados que fundamentam seu pedido.

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